A) Les différents acteurs de l'organisation
a) Des attentes à satisfaire selon le statut des acteurs
Toute organisation doit satisfaire les attentes de ses différents acteurs :
- les salariés attendent en premier lieu une rémunération en contrepartie de leur travail. Mais ils aspirent également à accroître leur autonomie ou leurs responsabilités et souhaitent disposer de conditions de travail satisfaisantes ;
- les propriétaires des organisations à but lucratif recherchent une rentabilité acceptable par rapport à leur investissement, en limitant la prise de risque ;
- les dirigeants de l’organisation sont les mandataires des propriétaires et doivent de ce fait répondre à leurs attentes. Mais ils peuvent avoir des objectifs propres (carrière, rémunération satisfaction personnelle…).
Il appartient au management, en respectant les finalités de l’organisation (finalité lucrative, recherche de l’intérêt général…), de prendre en compte la spécificité des différents statuts de ses membres (salariat, fonctionnariat, bénévolat…). Il doit également s’adapter aux différentes formes de relations de travail (prestataires, intérimaires, etc.).
Certains objectifs généraux (pérennité et croissance d’une entreprise, missions de service public d’une administration, respect des statuts d’une association…) sont normalement partagés par les différents acteurs de l’organisation. Néanmoins, propriétaires, dirigeants ou salariés peuvent avoir des intérêts contradictoires. Par exemple, les salariés souhaitent augmenter leur rémunération, alors que les actionnaires cherchent à maximiser leur profit. La diversité des objectifs poursuivis par les différents acteurs peut donc être source de tensions et de conflits au sein de l’organisation.
b) Des conflits à identifier
Les conflits les plus graves ont souvent une ou plusieurs causes clairement identifiées. On distingue plusieurs types de conflits :
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Deux conceptions du conflit
Henri Fayol a inspiré l’enseignement du management pendant une grande partie du xxe siècle. Il range « les grèves et tous les obstacles d’ordre social » parmi les accidents et catastrophes naturelles ne relevant pas de la « fonction administrative », mais de la « fonction de sécurité », au même titre que « le vol, l’incendie, l’inondation ». Et il les réprime durement, notamment par des licenciements systématiques…
Pour Mary Parker Follett, le conflit n’est ni bon ni mauvais, c’est la manifestation d’une différence, l’expression naturelle de la diversité indispensable à la vie. Il faut simplement chercher à en tirer le meilleur parti. On doit sortir du conflit « par le haut », en cherchant ce qui peut satisfaire les intérêts légitimes des deux parties.
c) Une culture d’entreprise à cultiver
La culture d’entreprise est un ensemble de valeurs, symboles, rituels ou croyances, partagés par les différents acteurs d’une organisation. Ces différents éléments constituent en interne d’importants facteurs de cohésion et de motivation du groupe. En externe, ils sont également vecteurs de l’identité et de l’image de l’organisation et contribuent ainsi à renforcer sa légitimité.
Il est donc logique que la culture soit instrumentalisée par la direction d’une organisation pour en faire un véritable outil de management. Néanmoins, une culture d’entreprise imposée et trop artificielle peut s’avérer contre-productive en générant des conflits et en limitant la créativité et l’adaptabilité de l’organisation.
Une culture d’entreprise partagée par l’ensemble des salariés permet au contraire de créer des conditions favorables à leur implication. Affichant des valeurs communes, elle crée une cohésion dans le groupe, propice au développement de la motivation, qui elle-même contribue à la performance de l’entreprise.
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Criteo : Une culture mondiale qui conserve son cachet local
Une croissance rapide synonyme d’opportunités
L’enthousiasme lié au fait de travailler dans une entreprise leader dans le commerce marketing vient en partie de l’impact que l’on peut avoir sur la stratégie et la croissance de l’entreprise. Nous valorisons l’autonomie et la prise d’initiative et croyons que ces valeurs sont essentielles à toutes les étapes du développement professionnel.
Mobilité et collaboration internationale
Nous considérons que nos équipes sont à la base de notre succès, de par leur culture globale et leur ancrage local, et pour cette raison nous encourageons les interactions directes et nous offrons des opportunités de vivre et travailler à partir de nos bureaux partout dans le monde.
S’amuser sérieusement et garder la communauté à cœur
Des salles de jeux aux salles zen en passant par les bureaux de marche, nos équipes ont la volonté de mettre en place un environnement où il fait bon travailler.
B) Dynamique de groupe et coopération
a) Les styles de management
Toute organisation est composée d’individus mais également de groupes formalisés ou non. Les dirigeants se doivent de mettre en œuvre un style de management permettant de fédérer les différents acteurs autour des objectifs à atteindre.
Entre le dirigeant de style taylorien, rigide et autoritaire, et le « nouveau manager » du xxie siècle, capable de mobiliser les salariés autour d’un projet, de déléguer son pouvoir et d’être un véritable animateur, on peut identifier de multiples styles de comportement. L’évolution de la gestion des ressources humaines traduit néanmoins une mutation des mentalités et des pratiques qui conduit à davantage prendre en compte les aspirations des salariés.
À savoir
Pour Rensis Likert, à l’origine du concept de « gouvernement participatif dans l’entreprise », il convient de distinguer quatre styles de direction :
- le style I : despotique ou exploiteur (approche taylorienne) ;
- le style II : bienveillant (approche relations humaines) ;
- le style III : consultatif (il faut déléguer et communiquer) ;
- le style IV : participatif.
C’est ce quatrième type de gouvernement qui a la faveur de R. Likert : il est partisan de la responsabilité de groupe, de la décision par consensus, et de la fixation d’objectifs par le groupe.
Le management est en pratique exercé avec un certain style qui résulte de la combinaison de la personnalité des dirigeants et des composantes propres à l’organisation qu’ils conduisent. Si différents facteurs influencent le style de direction (type d’organisation, culture et environnement de l’organisation, personnalité des dirigeants), il est pour autant très difficile de définir un style de direction idéal. Le style de direction doit être adapté à une organisation donnée et tenir compte du contexte.
b) Les styles de leadership
Parallèlement au(x) style(s) de direction adopté(s) par les dirigeants, existent des styles de leadership au sein des groupes d’acteurs dans l’organisation. Le leadership se définit par la capacité à entraîner les hommes. Il traduit l’influence d’un individu ou d’un groupe d’individus sur un groupe ou un autre groupe. Le leader a des compétences personnelles qui lui confèrent une différence et qui lui permettent d’être écouté et suivi par un groupe de personnes.
Plusieurs auteurs ont proposé des typologies complémentaires de leadership fondées sur les qualités spécifiques des différents leaders.
À savoir
Selon Daniel Goleman, expert en psychologie, il existe six types de leadership, qui sont plus ou moins bien adaptés en fonction de la situation de l’organisation : coercitif (ou autoritaire), démocratique, affiliatif, missionnaire (ou orientatif), pilote ou coach. Ces types de leadership ne sont par ailleurs pas incompatibles. Au contraire, les meilleurs leaders sont capables de prendre des éléments de chacun d’entre eux pour s’adapter aux exigences du moment.
Même avec un leadership performant, le travail en groupe n’est pas, en lui-même, une garantie de plus grande efficacité ni même de cohésion. La qualité du groupe se construit à partir de la dynamique et des relations qui s’y développent. La prise en charge du groupe, le traitement des phénomènes d’influence et la prise de décision collective sont autant de variables conduisant, ou ne conduisant pas, à la cohésion.
C) Coopération, facteurs de motivation et qualité de vie au travail
a) La mise en œuvre de la coopération entre les acteurs
Toute action collective suppose une coopération entre les différents acteurs de l’organisation qui travaillent de façon interdépendante. Mais la coopération ne se décrète pas et n’est pas toujours spontanée ; ce sont les processus qui créent naturellement des interdépendances dans le travail.
Il est possible d’identifier plusieurs modes d’action coopératifs : groupes de projet, réunions, techniques de créativité, outils collaboratifs, réseaux sociaux d’entreprises, communautés de pratiques.
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Le concept de communauté de pratiques
Pourquoi, dans un contexte économique de plus en plus compétitif, les membres de différentes entreprises auraient-ils avantage à partager leurs connaissances ? D’après Etienne Wenger, « Quand un membre d’une communauté rencontre un problème vraiment difficile, les autres s’y intéressent non seulement parce que ça pourrait éventuellement être un de leurs problèmes, mais aussi parce que ça ajoute à leur réputation ». On raconte que le concept de communauté de pratiques a été imaginé par les réparateurs de photocopieuses de la société Xerox. Et ce n’est pas lors de formations de techniciens que se développait leur efficacité mais bien au travers de discussions que ces techniciens avaient, en dehors du travail, lors d’échanges informels autour d’un café ou au cours d’un repas.
La mise en œuvre de la coopération peut être accompagnée par des dispositifs numériques (plateformes collaboratives, agendas partagés, messagerie instantanée interne, intranet, extranet, gestion informatisée des flux de travail, réseaux sociaux d’entreprises, communautés de pratiques).
La mobilisation des ressources humaines consiste, pour l’organisation, à rassembler ses membres afin qu’ils conjuguent leurs énergies pour atteindre des objectifs dans une logique de performance.
b) L’influence des facteurs de motivation dans la performance
Mobiliser ne suffit pas, encore faut-il que chacun soit motivé. Or, la motivation ne se décrète pas non plus ; elle dépend de facteurs internes et externes à l’individu qui influencent son comportement. Le cadre et les conditions de travail, la rémunération, la communication interne, le contenu du travail sont autant de facteurs qui peuvent renforcer la mobilisation, la motivation et la satisfaction.
À savoir
Au début du xxe siècle, on considérait que la motivation des salariés ne reposait que sur des stimulations financières (Ford) ou sur une amélioration des conditions matérielles de travail.
Mais les dirigeants des organisations ont peu à peu compris qu’il ne s’agissait pas des seuls facteurs de motivation. Elton Mayo fut l’un des premiers à le démontrer à la suite d’une célèbre expérience menée dans l’usine d’Hawthorne de la Western Electric. Il a notamment mis en évidence l’importance du groupe de travail et des relations avec l’encadrement. La prise en compte de ces facteurs psychosociaux a conduit au développement du mouvement dit des « relations humaines ».
Ainsi, il appartient à l’équipe dirigeante d’une organisation d’analyser le degré d’implication et de motivation des différentes catégories de salariés et de mettre en œuvre, le cas échéant, une politique de motivation qui peut comporter des éléments financiers (primes, participation…) et non financiers (évolution de la communication interne, système de promotion, formation, services aux salariés, etc.).
c) La qualité de vie au travail, un déterminant du bien-être au travail
La qualité de vie au travail (amélioration des conditions de travail, prévention des risques majeurs, des risques psychosociaux, hygiène, sécurité) est un élément déterminant du bien-être au travail et une source de performance. Or, les différentes études menées par les organismes spécialisés montrent un accroissement des risques psychosociaux (RPS) qui créent une vraie souffrance au travail.
La réglementation contraint aujourd’hui les entreprises à anticiper les RPS et à mettre en œuvre des actions destinées à les réduire. Mais au-delà des contraintes juridiques, les entreprises ont pris conscience des risques financiers et humains liés aux accidents du travail, maladies professionnelles et autres RPS. Elles sont de plus en plus nombreuses à rechercher les facteurs de stress et à mettre en œuvre des stratégies préventives ou des actions correctrices : évolution de l’organisation du travail, concertation sur les objectifs opérationnels, meilleure information des salariés, etc.